Profitability & Cost Management Shared Interest Group

Como rediseñar Centros de Costo para impulsar la Estrategia

Por Pedro San Martin, Principal en Asher | PwC Interamericas

El 80% de los CFOs expresa falta de confianza en la estructura actual de sus centros de costo para la toma de decisiones estratégicas. — CFO Survey, 2024

Introducción: Cuando la Contabilidad se Convierte en un Obstáculo Estratégico

En teoría, los centros de costo deberían actuar como una brújula financiera, guiando la asignación eficiente de recursos. Sin embargo, la realidad dista de este ideal. Un caso reciente, evidenciado por PwC en 2025 en un banco de consumo, ilustra esta problemática: la incorrecta asignación de un centro de costo condujo a la eliminación de una unidad de soporte GBS que, en realidad, generaba sinergias operativas anuales superiores a los $3 millones de dólares mensuales.

Este tipo de errores, derivados de una estructura contable desvinculada de la lógica operativa, compromete la capacidad de tomar decisiones estratégicas e informadas sobre la utilización eficiente de los recursos. En la práctica, numerosas organizaciones han transformado sus centros de costo en contenedores opacos donde los gastos se acumulan sin orden ni propósito discernible. Lejos de promover la eficiencia, estas estructuras distorsionan la visión real de la operación, encubriendo oportunidades de mejora y justificando decisiones erróneas.

Un estudio de Asher &Co. (2024) reveló que el 77% de los CFOs están implementando medidas de reducción de costos, a menudo sin la visibilidad necesaria sobre qué actividades o unidades generan valor genuino. Esta falta de claridad suele ser consecuencia de centros de costo deficientemente estructurados, arraigados en lógicas obsoletas y jerarquías que ya no reflejan el verdadero flujo de valor dentro de la organización.

El Problema: Centros de Costo Desconectados de la Realidad Operativa

Con frecuencia, el diseño de los centros de costo se delega a implementadores técnicos de sistemas ERP, quienes priorizan la funcionalidad contable sobre la utilidad estratégica. El resultado son estructuras técnicamente operativas, pero analíticamente ineficaces. En lugar de reflejar las actividades que consumen recursos y generan valor, estas estructuras a menudo replican organigramas desactualizados.

Esto se traduce en:

• Asignaciones arbitrarias sin fundamento causal. Un ejemplo concreto en una empresa de manufactura industrial ilustra este punto: el uso de un factor de asignación genérico como el "número de empleados" llevó a una distribución errónea de los costos de mantenimiento, cargando áreas de alta productividad mientras se ocultaban las ineficiencias en plantas subutilizadas. Esta situación condujo a decisiones de inversión y recorte contraproducentes, impactando negativamente el margen operativo global.
• Ausencia de responsables financieros claramente definidos.
• Datos opacos que impiden la toma de decisiones informadas.

La consecuencia directa es la formulación de estrategias basadas en información incompleta o distorsionada. Se aplican recortes en áreas críticas, se establecen precios basados en promedios engañosos y se priorizan inversiones sin una evaluación real del retorno esperado.

Impacto Estratégico de un Costeo Deficiente

Una empresa que carece de visibilidad sobre sus costos, inevitablemente carece de claridad sobre sus prioridades estratégicas. — Pedro San Martín

Nuevo Enfoque: Un Costeo con Propósito Estratégico

• Acumulación con Gobernanza: Cada centro de costo debe acumular únicamente aquellos gastos que su responsable puede planificar, ejecutar y controlar de manera efectiva.
• Asignación con Causalidad: Los costos compartidos deben distribuirse utilizando criterios de asignación basados en inductores de costo reales y medibles (ej., metros cuadrados, horas de servicio, volumen de producción).
• Trazabilidad Tridimensional: Cada centro de costo debe contar con información detallada en tres dimensiones clave:
• Histórico (datos de ejecución real)
• Presupuestario (datos planificados)
• Proyectado (tendencias y previsiones)

🔹 Marco Visual: Semáforo Estratégico de Centros de Costo

Este modelo transforma la contabilidad analítica en un sistema nervioso estratégico para la organización. Actúa como un panel de control financiero dinámico, traduciendo flujos operativos en señales de acción concretas y permitiendo ajustes precisos en la estrategia.

Playbook Ejecutivo: Rediseño en 5 Pasos

1. Mapear funciones reales (no la jerarquía): Identificar las actividades operativas que generan valor, independientemente de la estructura jerárquica formal. Herramienta sugerida: Análisis funcional cruzado.
2. Crear una guía contable operativa: Establecer lineamientos claros y detallados sobre qué tipos de costos se acumulan en cada centro de costo. Impacto: Mayor uniformidad y comparabilidad de la información.
3. Reestructurar según principios de gobernanza: Alinear las responsabilidades contables con la capacidad de control y ejecución de los responsables. Herramienta: Matriz RACI (Responsable, Aprobador, Consultado, Informado).
4. Definir y automatizar inductores de costo causales: Utilizar criterios de asignación basados en relaciones de causa y efecto comprobadas para lograr una trazabilidad justa y precisa de los costos. Ejemplos: Metros cuadrados ocupados, horas de atención al cliente, volumen de unidades procesadas.
5. Activar las versiones Histórica, Presupuestaria y Proyectada: Integrar el análisis temporal en la gestión de los centros de costo para un monitoreo continuo del desempeño y la anticipación de tendencias. Impacto: Mejora significativa del forecast financiero y toma de decisiones más oportunas.

Conclusión: De Centros de Costo a Centros de Decisión Estratégica

Un centro de costo bien diseñado trasciende la mera función de registro de gastos: anticipa, analiza y transforma la información en conocimiento estratégico. En un entorno económico con márgenes de presión constante, la falta de un costeo estratégico representa un lujo inaceptable.

PARA SABER MAS>>> https://docs.google.com/document/d/1bqqkqv1k0g8I-n-nKCrSlVGJq-FBk9dlX1G3eABQD7M/edit?usp=sharing

El cambio fundamental comienza con una pregunta simple pero poderosa: “¿La estructura de costos actual de su organización refleja fielmente la manera en que se crea valor?”

Bibliografía  

• Amat, O., & Gowthorpe, C. (2004). Contabilidad creativa: Cómo manipular los beneficios de las empresas cotizadas. Gestión 2000. (Este libro, aunque se enfoca en la manipulación contable, subraya la importancia de la transparencia y la correcta representación de los costos, lo cual es fundamental para un buen costeo estratégico).

• Drury, C. (2018). Management and Cost Accounting (10th ed.). Cengage Learning. (Un texto clásico y completo sobre contabilidad de gestión y costos, que aborda en detalle los centros de costo y la toma de decisiones estratégicas).

• Horngren, C. T., Datar, S. M., & Rajan, M. V. (2018). Cost Accounting: A Managerial Emphasis (16th ed.). Pearson. (Otro texto fundamental en el campo de la contabilidad de costos, con énfasis en su aplicación para la toma de decisiones gerenciales y estratégicas).

• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press. (Aunque no se centra exclusivamente en el costeo, el Balanced Scorecard es una herramienta clave para alinear las métricas financieras, incluyendo los costos, con la estrategia general de la empresa).

• Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press. (Un libro seminal sobre estrategia competitiva, donde se discute la importancia del análisis de costos en la cadena de valor para lograr una ventaja sostenible).

• Shank, J. K., & Govindarajan, V. (1993). Strategic Cost Management: The New Tool for Competitive Advantage. Free Press. (Un texto que explora en profundidad cómo la gestión de costos puede ser utilizada estratégicamente para obtener y mantener una ventaja competitiva).

Pedro San Martín es Principal en Asher PwC Interamericas. Puede ser contactado en psanmartin@asher.company